10-20% от выручки, при условии ведения финансового учета и применения управленческих инструментов для стабильного бизнеса, в некоторых случаях и больше.

Необходимо регулярно вести Платежный календарь и отчет ДДС (движение денежных средств), только на основе анализа данных по статьям дохода и расхода принимать решения. Если кассовый разрыв уже есть, распланировать оплату по просроченным счетам. Для этого есть несколько способов.

Потому что нет четкого финансового планирования; потому что не используются мощности и ресурсы клиники. Ответ на этот вопрос можно получить уже на консультации, покажу точки роста, которые помогут улучшить ситуацию уже в первый месяц.

Необходимо вести финансовый учет, согласно ДДС и отчету «О прибылях и убытках».

Все расходы вносим в отчет ДДС (движение денежных средств) из которого видно, какая статья превышает расход и точечно работаем с ней.

Необходимо провести анализ текущего состояния, выявить потери и точки роста. Далее работаем по согласованному плану, вводя в работу проверенные инструменты внутреннего маркетинга и внешнего.

Пациент приходит в клинику, чтобы решить свои проблемы.Следует ориентироваться на «Стандарт первичного приема», где врач проводит не только осмотр, но и выявляет скрытые потребности пациента. Вызвать доверие пациента экспертностью врача. Доверие к клинике в целом. На основе выявленных потребностей, доктор проводит презентацию плана лечения. Пациент останется в той клинике, в которой ему всё понятно: Что будут делать? Сколько это стоит? Сколько времени займет? И какой результат он получит?

Есть ряд показателей «по клинике/по врачу/по администратору». Работаем с каждым.

Например, показатель по врачу:
«КОЭЭФИЦИЕНТ ЗАГРУЗКИ ВРАЧА», предположим, что он 50%. Нужно увеличивать, а как? что необходимо делать и в каком порядке?
а) первый показатель врача – конверсия из консультации первичного пациента в запись на лечение,
б) второй показатель - % перенаправления к смежным специалистам,
 в) далее уже будем смотреть средний чек
 г) среднюю стоимость часа специалиста.

Подробнее этот вопрос рассматривается в заметке «Командообразование»

Первое – это оптимальное расписание. Понимание, какие специалисты нужны в параллельном приеме, и доверие врачей друг к другу. Например, ортопед должен быть уверен в терапевте, который готовит пациента под протезирование, в имплантологе, который правильно установит имплантат для последующей ортопедической конструкции. Необходимое оборудование, профессиональный ассистент.

Второе, создайте максимально комфортные условия для сотрудников. Чтобы им хотелось идти на работу.

Мотивация бывает материальная и не материальная. Поговорите с каждым, выявите их потребности, помогите в достижении цели.

Да, интересно, работаю с кликами от 2-х кресел.

Первые результаты вы получите уже в первую неделю после консультации, это увеличение загрузки клиники.