Ключевые KPI для руководителя стоматологической клиники

Ошибки и неразбериха зачастую начинаются с игнорирования шагов, которые кажутся незначительными. Например, в одном проекте у нас полгода путались с понятием «первичный пациент», потому что администраторы считали первичными всех, кто не был в клинике более 12 месяцев, а маркетолог - только тех, кто пришел впервые. Поэтому очень важно зафиксировать основные понятия и их определения:

• Первичный пациент - тот, кто пришел в клинику впервые.
• Уникальный пациент - любой пациент, пришедший хотя бы раз в отчетный период.
• Визит - завершенное посещение с учетом статуса «пришел».
• Запись - бронирование времени в расписании без гарантии прихода.
• Конверсия - отношение следующего шага воронки к предыдущему.
• Согласование плана лечения - статус «пациент принял план» с внесенным авансом или начатым лечением.

И еще один момент: отчеты должны идти коротким циклом. Если вы смотрите на KPI раз в квартал, вы реагируете слишком поздно. Оптимально проводить анализ раз в неделю.

Фундаментом, на котором строится вся система управления стоматологической клиникой, являются три ключевых направления: выручка, маржинальность и поток пациентов. Это индикаторы здоровья бизнеса, каждый из которых несет свою незаменимую функцию.

Выручка - деньги, которые организация получила от реализации (продажи) стоматологических услуг. В выручку включают деньги только от деятельности предприятия по ОКВЭД. Это то, без чего невозможно покрывать операционные расходы (от зарплат врачей и ассистентов до аренды и закупки расходных материалов), а также реинвестировать прибыль в рост, например, в новое диагностическое оборудование или маркетинговые кампании. Ее необходимо анализировать в динамике, сравнивая текущие показатели MTD (Month-to-Date, с начала месяца) и YTD (Year-to-Date, с начала года) не только с плановыми значениями, но и с результатами аналогичных прошлых периодов, что позволяет оценить темпы роста и выявить сезонные колебания.

Маржинальность показывает, насколько эффективно клиника превращает выручку в реальную прибыль. Без здоровой маржи бизнес рискует «работать вхолостую», и даже при высоких оборотах собственник не увидит дохода, что неизбежно приведет к выгоранию, стагнации и поиску виноватых вместо системных решений. Важно разделять валовую маржинальность, которая демонстрирует рентабельность самих услуг после вычета их прямой себестоимости (материалы, зарплата врача, зуботехнические работы), и операционную маржинальность, учитывающую все расходы клиники и отражающую итоговую прибыльность бизнеса.

Поток пациентов обеспечивает долгосрочную стабильность и рост. Без постоянного притока первичных пациентов, который является прямым следствием эффективности маркетинга и репутации клиники, база клиентов постепенно иссякает из-за естественных причин, таких как переезды или завершение лечения. Одновременно с этим доля повторных пациентов служит важнейшим индикатором качества лечения и уровня сервиса, ведь именно лояльные клиенты формируют ядро стабильного дохода и запускают самое эффективное «сарафанное радио».
Несмотря на свою важность, эти три макропоказателя не дают ответов на все вопросы, однако они создают необходимый контекст для всего последующего анализа и служат системой раннего оповещения, сигнализируя, в каком из направлений - финансовом, операционном или маркетинговом - назревают проблемы.

Понимание маржинальности начинается тогда, когда руководитель перестает воспринимать прибыль как случайную величину и начинает видеть в ней результат управления расходами. Поэтому детальный анализ структуры затрат является обязательным шагом. Чтобы понять, куда именно уходят деньги, необходимо разложить выручку на составляющие и сопоставить их с принятыми в индустрии нормами.

Первый уровень анализа - это прямая себестоимость лечения, включающая в себя две основные статьи. Затраты на материалы и медикаменты для терапевтических и хирургических услуг в эффективно работающей клинике должны укладываться в 8–12% от соответствующей выручки, а превышение этого порога может сигнализировать о проблемах с закупками или нерациональном использовании запасов. Для ортопедических услуг к этому добавляются расходы на зуботехническую лабораторию, которые могут занимать от 7% до 14% от выручки по протезированию, и здесь важно контролировать не только цены подрядчиков, но и процент переделок.

Второй, и зачастую самый крупный, блок расходов - это фонд оплаты труда (ФОТ), являющийся инвестицией в главную ценность клиники - ее специалистов. ФОТ клинического персонала (врачей) в среднем составляет 20–30% от выручки, тогда как совокупный ФОТ, включающий зарплаты ассистентов, администраторов, санитарок и управляющего персонала, поднимает эту планку до 35–45%. Добавляем налоги на ФОТ и получаем все 50%. Отклонение от этих цифр в любую сторону является поводом для анализа: слишком низкий ФОТ может привести к потере ключевых специалистов, а слишком высокий - съедает всю прибыль.

Наконец, третий блок - это операционные и коммерческие расходы. Аренда помещения, как правило, является фиксированным платежом и в здоровой бизнес-модели занимает 8–12% от оборота. Затраты на маркетинг являются инвестицией в будущий поток пациентов и могут гибко варьироваться от 5% до 10%, в зависимости от того, находится ли клиника на этапе активного роста или уже работает на удержание существующей базы.

Именно после вычета всех перечисленных расходов из выручки мы получаем итоговый показатель эффективности управления - операционную маржу. Для устойчиво работающей частной клиники этот показатель должен стремиться к 15–25%, что говорит о ее финансовом здоровье и способности не только выживать, но и инвестировать в собственное развитие.

Интерпретация:

• Если материалы стабильно выше 13–14% - ищите перерасход, ошибки в списании или сильный крен в высокозатратные услуги без адекватной цены.
• Если расходы на лабораторию раздуты - проверяйте долю переделок, пересматривайте прайс и номенклатуру, смотрите, кто из врачей заказывает работы и как согласовывает их с пациентом.
• ФОТ 38–40% и выше - признак раздутого штатного расписания и отсутствия норм по выручке на час.

Показатели конверсии и количество лидов напрямую влияют на маржинальность. Из раза в раз приходится сталкиваться с одной и той же ситуацией: реклама работает, качество услуг на уровне, спрос в районе есть, а клиенты идут к конкурентам. Смотрим выгрузку звонков и выясняем, что трафик теряется на этапе первого звонка: администратор отсутствует на ресепшене, не перезванивает клиентам или делает это спустя сутки. Такие досадные «поломки» сводят на нет все прочие усилия.

Основные метрики воронки пациентов:

• Лиды - любое первичное обращение в клинику (звонок, заявка с сайта, сообщение в мессенджере), которое показывает эффективность работы рекламных каналов. Эта метрика позволяет отделить результативность маркетинга от качества работы администраторов.
• Конверсия из лида в запись - процент обращений, которые администратору удалось успешно конвертировать в запись на прием. Это ключевой показатель эффективности работы регистратуры, отражающий навыки коммуникации и продаж.
• Конверсия из записи в визит («доходимость») - процент записавшихся пациентов, которые фактически пришли в клинику в назначенное время. Низкий показатель говорит о слабой системе напоминаний или о долгой очереди на прием, из-за которой пациент «остывает».
• Конверсия визита в согласованный план лечения - доля первичных консультаций, по итогам которых пациент согласился с предложенным комплексным планом. Эта метрика напрямую отражает способность врача выстроить доверие и убедительно донести ценность лечения.
• Конверсия плана в начатое лечение - процент пациентов, которые не просто согласились с планом, но и приступили к его реализации (например, внесли аванс или пришли на первую процедуру). Этот этап проверяет, насколько клиника умеет работать с финансовыми возражениями и сомнениями пациента.
• Повторные визиты - показатель, выходящий за рамки воронки привлечения, который отражает долю пациентов, возвращающихся в клинику для продолжения лечения или на профилактику. Это главный индикатор лояльности и удовлетворенности качеством услуг и сервиса.

Основные метрики для оценки работы администратора:

• Успешность звонков: доля звонков, на которые ответили в рабочее время. Цель - 95% и выше.
• Процент потерянных звонков в часы пик: цель до 5%. В одном проекте на субботу с 10 до 12 часов мы находили 27 потерянных звонков. После введения перераспределения и окна «горячих двух часов» потерянные звонки снизились втрое, а выручка выросла на 7% в первый же месяц.
• Конверсия звонка в запись: 60–80% в зависимости от канала.
• Конверсия записи в визит: 85–95%. Если ниже 85%, смотрите на SMS-напоминания и корректность скриптов.
• Количество неявок: 3–8%. Чтобы их снизить, необходимо настроить систему напоминаний, запрашивать подтверждение визита, ввести систему авансов на долгие и дорогие услуги.

Это кульминационный момент на пути пациента и, возможно, самая «дорогая» конверсия для клиники. К этому этапу уже были привлечены значительные ресурсы: деньги на маркетинг, время администратора на запись и, самое главное, время и экспертиза врача на проведение диагностики и составление плана. Отказ пациента на этой стадии обесценивает все предыдущие инвестиции. Успешное согласование, напротив, превращает первичную консультацию в долгосрочные отношения и обеспечивает клинике основной доход. Поэтому анализ показателей на этом этапе критически важен для финансового здоровья бизнеса.

• Коэффициент принятия плана лечения (Acceptance Rate) - это отношение количества принятых пациентами планов к общему числу предложенных. Ориентиром служат показатели в 70–80% для терапевтических и несложных случаев, а для комплексных работ (имплантация, обширная ортопедия) - 45–65%. В премиум-сегменте при сильном личном бренде врача эти цифры могут быть значительно выше.
• Средний чек принятого плана - это средняя стоимость планов лечения, на которые согласились пациенты. Этот показатель полезно отслеживать отдельно по категориям услуг (терапия, ортопедия, хирургия), чтобы понимать, какие именно дорогостоящие услуги клиника успешно продает и где есть потенциал для роста.
• Время от диагностики до старта лечения - количество дней, которое проходит с момента согласования плана до фактического начала лечения. Если этот период затягивается более чем на 7–10 дней, мотивация пациента резко снижается и возрастает риск, что он так и не приступит к лечению или уйдет к конкурентам. Этот показатель измеряет не только решимость пациента, но и операционную эффективность клиники.

Интерпретация

• Низкий процент принятия планов - смотрим на структуру консультации, визуализацию, ясность плана, опции финансирования, возможность получить второе мнение, качество фото- и КЛКТ-обсуждения.
• Есть тонкость: когда сильно гонятся за процентом принятия, врачи начинают предлагать только простые планы. В итоге средний чек падает, клиника теряет потенциал. Здесь нужен баланс.

Если операционные KPI показывают, насколько эффективно клиника работает с уже пришедшими пациентами, то маркетинговые метрики отвечают на два главных вопроса: откуда берется этот поток и во сколько он обходится бизнесу. Эти показатели переводят маркетинговую активность с языка «красивых баннеров» на язык цифр, позволяя оценивать не сам факт затрат, а их реальную отдачу. Анализ этих данных помогает не «сливать» бюджет, а осознанно инвестировать в те каналы, которые приводят наиболее рентабельных пациентов.

• CPL (Cost Per Lead) - стоимость одного лида, то есть каждого первичного обращения (звонка или заявки). Этот показатель важен для маркетолога для оценки эффективности конкретной рекламной кампании, однако для руководителя клиники он является промежуточным, так как не отражает реальных визитов и дохода.
• CPV (Cost Per Visit) - стоимость привлечения одного первичного пациента, который дошел до клиники. Это более важный для руководителя показатель, так как он связывает маркетинговые затраты с реальным человеком в кресле и рассчитывается как отношение расходов на канал к числу первичных визитов с него.
• ROMI (Return on Marketing Investment) - ключевой показатель, демонстрирующий окупаемость вложений в маркетинг. Он показывает, сколько маржинальной прибыли принес каждый вложенный в рекламу рубль, и обычно рассчитывается за период от 3 до 6 месяцев, чтобы учесть доход от завершенных планов лечения.
• Доля пациентов по рекомендациям - процент новых пациентов, которые пришли в клинику по «сарафанному радио» от существующих клиентов. В стабильно работающих клиниках этот показатель достигает 35–60% и является мощнейшим индикатором общего качества продукта: довольные пациенты становятся бесплатным и самым убедительным каналом продвижения.

Правильная интерпретация этих метрик позволяет принимать верные управленческие решения. Например, высокий CPL при адекватном CPV говорит о том, что реклама приводит «холодные» лиды, но администраторы отлично справляются с их конвертацией в запись. И наоборот, низкая стоимость визита (CPV) при плохом удержании пациента может означать, что канал приводит нецелевую аудиторию, которая ищет только самые дешевые услуги и не готова к комплексному лечению.

Интерпретация

• Высокий CPL при нормальном CPV означает, что колл-центр и администраторы вытягивают конверсию. Это работает, но есть риск перегрузки фронт-офиса.
• Низкий CPV при низкой ретенции (удержании) - канал приводит не вашего пациента. Здесь нужно не экономить, а лучше фильтровать трафик.

Эффективное управление запасами - это прямой путь к повышению маржинальности. Склад клиники - это не просто хранилище материалов, а «замороженные» оборотные средства. Неоптимальные закупки, излишки и списания напрямую съедают прибыль, поэтому контроль за этой сферой должен быть таким же пристальным, как и за маркетингом или работой врачей.

• Оборачиваемость склада - это количество дней, за которое клиника полностью расходует средний запас материалов. Оптимальным показателем для расходных материалов является 30–45 дней. Слишком редкие закупки создают риск дефицита и срыва записи, а слишком частые - приводят к затовариванию склада, заморозке денег и росту списаний из-за истечения срока годности.
• Объем списаний по актам - это стоимость материалов, списанных по причинам, не связанным с лечением (порча, истечение срока годности). Этот показатель следует отслеживать в денежном выражении и анализировать причины. Если списания растут, это сигнал для поиска системных проблем: нарушения норм расхода, ошибок в работе ассистентов или неудобной системы учета.
• Доля себестоимости в выручке по услуге - это процент от стоимости конкретной услуги (например, установки имплантата или коронки), который приходится на закупку соответствующих материалов. Важно ежемесячно сравнивать этот показатель с рыночными ценами поставщиков, чтобы вовремя корректировать прайс и не терять маржу из-за подорожания закупок.

Помимо общего контроля, эти и другие KPI важно анализировать в разрезе конкретных направлений деятельности, так как структура затрат и ключевые точки контроля в терапии, хирургии и ортопедии кардинально различаются.

Общие показатели эффективности клиники, такие как средний чек или выручка на кресло, не всегда отражают реальное положение дел. Каждое направление - терапия, хирургия, ортопедия - имеет свою экономическую модель, структуру затрат и цикл работы с пациентом. Глубокий анализ возможен только при разделении KPI по этим направлениям, что позволяет выявить точки роста и проблемы там, где они действительно есть.

Терапия
Это направление является фундаментом пациентского потока клиники, характеризуясь высокой частотой визитов при относительно невысоком среднем чеке. Здесь основной фокус смещается с разовой выручки на долгосрочные отношения, поэтому ключевое внимание уделяется конверсии из первичной диагностики в полную санацию полости ртa, коэффициенту удержания (повторяемости визитов) и вовлеченности пациентов в программы профессиональной гигиены и профилактики.
Хирургия и имплантация
Это высокомаржинальное направление с высоким средним чеком, меньшим количеством визитов, но длительной загрузкой кресла. Поскольку стоимость каждой операции значительна, на первый план выходит строгий контроль себестоимости: расход дорогостоящих материалов (имплантатов, костных материалов), а также эффективность использования времени хирурга и операционной.

Ортопедия
Здесь сочетается высокий средний чек с длинным производственным циклом и значительной долей себестоимости, приходящейся на зуботехническую лабораторию. Критически важно отслеживать срок от снятия слепков до финальной фиксации работы, так как задержки снижают лояльность пациента. Также необходимо контролировать процент лабораторных переделок, напрямую влияющий на маржинальность, и анализировать выручку на час работы кресла, чтобы оценить эффективность длительных ортопедических приемов.

Ортодонтия
Это направление работает по модели, близкой к подписной, где доход распределен на длительный период (1–2 года). Ключевыми показателями здесь становятся: количество новых пациентов, начавших лечение («стартов») в месяц, коэффициент удержания пациентов на всем протяжении лечения, соблюдение графика плановых визитов и контроль за своевременностью внесения регулярных платежей для минимизации дебиторской задолженности.

Кейс 1
Клиника застряла на выручке 7–8 млн в месяц. По ощущениям - нужен агрессивный маркетинг. Разобрали воронку и увидели конверсию записи в визит 76%, а неявку - 12%. Напоминания делались вручную и не всегда. Ввели автонапоминания, подтверждение за 24 часа, два дополнительных звонка в пиковые часы в понедельник. Через 6 недель - плюс 12% к выручке без роста маркетинговых затрат.

Кейс 2
Ортопедия растет, а маржа просела. Расходы на лабораторию выросли до 18% из-за перехода на премиальные материалы без изменения прайса. Пересчитали себестоимость, скорректировали прайс-лист и предложили два уровня работ с прозрачным объяснением для пациентов. Через месяц маржинальность вернулась к 22%, средний чек удалось удержать.

Кейс 3
Конверсия принятия планов у хирурга - 28%. Видеопрезентаций нет, фото недостаточно. Ввели стандарт первичного приема, утвердили: фотопротокол, короткое видео с объяснением этапов, план в двух вариантах и пакет ответов на типовые вопросы. Через 2 месяца доля принятия планов выросла до 47% - и это тот самый живой рост, когда пациенты понимают, за что платят.

Внедрение KPI работает только в одном случае: если фокус смещается с поиска виновных на совместный поиск решений. Когда врач видит, что его низкая конверсия - это повод для анализа, а не для выговора, он сам начинает предлагать идеи: изменить способ презентации плана лечения или привлечь куратора для финансовой консультации. Администраторы перестают бояться проверок и активнее работают над улучшением своих навыков по скриптам.

Показательный пример: в клинике у одного из лучших врачей была низкая конверсия в принятие комплексных планов (30% против 50% у коллег). Вместо того чтобы требовать «лучше продавать», руководитель вместе с доктором проанализировал его консультации. Выяснилось, что врач предлагал только один, самый полный и дорогой вариант, который пугал пациентов. После того как он начал презентовать два плана - оптимальный и альтернативный - его конверсия выросла до 55%. Цифры не стали поводом для конфликта, а подсветили проблему в коммуникации, решение которой принесло пользу всем.

Система KPI - это не самоцель, а практический инструмент для управления бизнесом на основе фактов, а не догадок. Когда каждый ключевой аспект деятельности клиники - от стоимости привлечения пациента до процента принятых планов лечения - оцифрован и понятен, руководитель может принимать быстрые и точные решения. Такой подход создает в коллективе здоровую атмосферу, ориентированную на результат, и обеспечивает предсказуемый рост чистой прибыли. Анализ вашей текущей отчетности позволит определить, какие именно показатели требуют немедленного внимания и где лежат наиболее доступные возможности для роста.

📝 +7(999)691-71-77
С уважением,
Семенова Оксана Викторовна,
экспертное управление в стоматологии.