Финансовое планирование в стоматологии

Термины:

• Выручка в стоматологии – это деньги, которые организация получила от реализации (продажи) стоматологических услуг. В выручку включают деньги только от деятельности предприятия по ОКВЭД.
• Маржинальная прибыль - это выручка за вычетом всех переменных, прямых затрат, которые зависят от объема производства: зарплата врача, расходные материалы, амортизация оборудования.
• Прибыль стоматологической клиники  – это деньги, которые остаются у организации (предприятия) после всех расходов, переменных/прямых и постоянных/накладных расходов, которые не зависят от объема производства. Если доходов у организации больше, чем расходов, то бизнес прибыльный и наоборот, если расходов больше, чем доходов, то бизнес убыточный.
• Чистая прибыль - очищенная прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов, обязательных взносов.
• Аванс– не является выручкой, не может считаться доходом в соответствии со ст. 249 НК РФ. Аванс переходит в статус выручки только после оказания услуги.

Деньги, которые внесены в кассу, но услуги еще не оказаны, имеют статус «Аванса, Предоплаты» и в чеке это должно быть отражено. Соответственно, организация не может на них рассчитывать, пока услуга не оказана.

Неправильное отношение к статусу денег в стоматологии ведет к долгам (кассовым разрывам). Например. Пациент вносит предоплату за будущую работу: имплантацию, протезирование, ортодонтическое лечение. Комплексные планы длительные, могут реализовываться в течение от нескольких месяцев до нескольких лет. Происходит следующее, пациент внес деньги, но, например, ортопедическая конструкция будет заказана в лаборатории и установлена пациенту через 6 месяцев. А деньги уже потрачены, нет обеспечения заработной платы врачу, нет денег, чтобы оплатить лабораторию. В результате получаем кассовый разрыв в стоматологии, другими словами «убыток». Узнали себя?))

Можно переводить авансы на резервный счет и возвращать на основной счет после оказания услуги. Немного затратный в плане обслуживания счета, но Вы точно не потратите эти деньги раньше срока. Или высчитывать будущие расходы и не тратить эти деньги, создавая резервный (-ые) фонд(-ы).

1. Что мы продаем? (статьи дохода)
2. Кому продаем? (целевая аудитория)
3. Почём продаем? (стоимость услуги по прайсу)
4. Какие затраты несет компания в результате своей деятельности? (статьи расхода)
5. Какую чистую прибыль получаем в итоге?
6. Рентабельность стоматологического бизнеса?

Чтобы ответить на вопросы 1,4-6, мы делаем расчет финансового потенциала клиники, ведем отчет о движении денежных средств для стоматологии, который помогает управлять клиникой на основе цифр, принимать решения исходя из текущей ситуации, какая статья расходов у нас в норме, а какая статья вышла из запланированного порога.  Планирование доходов и Оптимизация расходов в стоматологии покажут: сколько мы заработали по каждому направлению, сколько потратили по каждому направлению, какие услуги нам выгоднее продвигать и продавать. Рассчитываем цели/финансовые планы краткосрочные (1 месяц) и долгосрочные (квартал, полгода, год, полтора года, два года). Необходимо понимать ресурсы и мощности клиники в исходной точке «А», посчитать и запланировать путь роста прибыли в точке «Б», куда? когда? как? мы хотим прийти.

Для расчетов нам понадобятся исходные данные, производственные мощности организации/клиники:

• количество стоматологических установок
• количество рабочих часов в день
• количество рабочих дней в месяце
• какая средняя стоимость часа каждого специалиста (в чем отличия от «среднего чека»).

Средний чек – это сумма выручки от всех услуг, деленная на их количество.

Например: в этом месяце было больше имплантаций, а в следующем будет больше сложных удалений, соответственно, средний чек будет разным.

Средний чек в стоматологии нужно отслеживать, чтобы:

• проверить адекватность позиционирования на рынке
• выяснить покупательскую способность целевой аудитории
• выявить сезонность продаж
• проверить эффективность сотрудников
• оценить эффективность маркетинга

Средняя стоимость часа врача стоматолога считается по индикаторной услуге каждого нозологического направления:

• каких услуг больше всего оказывает специалист за определенный временной промежуток и протокола времени на каждую услугу
• услуга + время на оказание услуги + кол-во визитов по протоколу = средняя стоимость часа

(например, ортопеду потребуется 2 (без временной коронки) или 3 (с временной коронкой) визита пациента для оказания услуги «восстановление зуба коронкой»).

Зная стоимость часа каждого специалиста, кол-во рабочих часов в месяц, мы можем посчитать финансовый потенциал каждого врача. Суммируем финансовый потенциал всех врачей, получаем план клиники, применяем понижающий коэффициент, кто-то выписался, кто-то перенес запись. Когда мы знаем финансовый потенциал, мы можем управлять этими процессами осознанно, применяя проверенные и рабочие инструменты для роста показателей. Далее работаем с показателями врача, таких как, коэффициент загрузки/конверсия перехода из консультации в запись/средний чек. Вместе с ростом данных показателей растет и выручка клиники. Но рост выручки не гарантирует рост прибыли.

Чтобы увеличить прибыль, ее необходимо рассчитать. Суммируйте все переменные/прямые и постоянные/накладные расходы, умножьте их на процент рентабельности. Внесите данные в технологическую карту по каждой услуге. Рекомендованный уровень рентабельности для бюджетных организаций 20% (приказ Минздрава от 29.12.2012 № 1631н, региональные власти могут устанавливать сами), в частной стоматологии порог рентабельности 50-55%, устанавливается учредителем. Таким образом, вы получаете калькулятор для расчета стоимости всех услуг. Станет понятно, какая услуга рентабельна, а какая нет. На этом этапе вас ждет открытие, вы удивитесь, когда на основе расчета увидите, сколько услуг вы оказываете в убыток себе.

Как соблюсти интересы клиники и доктора, опираясь на финансовое планирование?

Пример. Врач просит поднять %, чтобы больше зарабатывать (в расписании врача есть свободные окна).

Алгоритм действий для руководителя:

• считаем финансовый ориентир для конкретного специалиста
• анализируем вместе с врачом его индивидуальные показатели
• находим внутренние потери (например, необходимо увеличить коэффициент загрузки врача)
• считаем конверсию перехода первичного пациента в лечение
• показываем в цифрах, как меняется зарплата при работе врача над своей собственной эффективностью
• берем в работу инструменты для роста показателей, которые необходимо увеличить.

Мы предлагаем консалтинг для стоматологической клиники — записывайтесь на бесплатную консультацию, за 60 минут определим три точки внутренних потерь, что поможет уже сейчас скорректировать работу и улучшить финансовые показатели.

📝 +7(999)691-71-77
С уважением, Семенова Оксана Викторовна,
экспертное управление в стоматологии.